Ausgliederung und Verkauf: Trennung als Überlebensstrategie
Unprofitable Geschäftsbereiche zu veräußern ist oft ein Weg, die wirtschaftliche Lage zu stabilisieren. Auch die Voraussetzung für Wachstum lässt sich so schaffen.
Mehr als 16.500 Unternehmen haben laut der Wirtschaftsauskunftei Creditreform im ersten Halbjahr 2009 Insolvenz angemeldet - gut 14 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Viele Unternehmen überdenken angesichts des schwierigen Marktumfelds ihr Geschäftsmodell neu.
Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss wissen, welche Bereiche zukunftsfähig sind. Die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Trennung von unprofitablen Geschäftseinheiten beziehungsweise Randaktivitäten wird zur Überlebensstrategie.
Komplexitätstreiber rechtzeitig erkennen
Drohen Liquiditätsengpässe oder gar die Insolvenz, gerät die sorgfältige Planung eines Verkaufs häufig aus dem Blickfeld. Oft unterschätzen Unternehmen, wie komplex die Abspaltung einer Geschäftseinheit oder Konzerntochter ist und welche langfristigen Konsequenzen damit verbunden sein können. Umgekehrt gilt: Eine systematisch strukturierte und strategisch vorbereitete Abspaltung kann den Verkaufswert erheblich steigern und die Profitabilität erhöhen.
„Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmensverkaufs hängt stark davon ab, ob er konsequent durchdacht ist und die langfristigen Auswirkungen für die Unternehmensentwicklung berücksichtigt", erläutert KPMG-Partner Christoph Zinke.
„Um mögliche Risiken abschätzen zu können, müssen schon bei der Vorbereitung des Verkaufsprozesses alle kritischen Punkte thematisiert werden."
Welche Geschäftseinheit kommt für eine Ausgliederung oder Abspaltung überhaupt infrage? Häufig fehlt die vollständige Transparenz darüber, wie stark ein Bereich etwa durch Verträge, Patentrechte und Infrastruktur in die zentralen Prozesse des Mutterunternehmens eingebunden ist. Deshalb ist zuerst sorgfältig zu prüfen, inwieweit ein Verkauf auch Kernkompetenzen und Schlüsselbereiche des Konzerns betreffen könnte.
Für beide - das zum Verkauf stehende und das verbleibende Unternehmen - ist daher ein langfristig tragfähiges Geschäftsmodell zu erarbeiten. Die Ausgliederung ist als Gesamtprozess zu managen. In der Praxis wird jedoch ein Verkauf vielfach in getrennte Handlungsschritte zerlegt, die unterschiedliche Teams steuern.
In der Verkaufsstrategie alle Werthebel identifizieren
In Zeiten, in denen Käufer jede Investition genau prüfen, punkten nur überzeugende und tragfähige Businesspläne. Der zielgruppengenaue Zuschnitt der angebotenen Einheit erhöht die Erfolgschancen und den möglichen Verkaufswert. „Daher ist es sinnvoll, Mergers & Acquisitions und Separationsthemen in einen Gesamtprozess zu integrieren", betont Florian Frei, M&A-Spezialist bei KPMG.
„Der gesamte Ausgliederungsprozess muss einer klaren Verkaufsstrategie folgen, die von Anfang an die Interessensschwerpunkte potenzieller Käufergruppen im In- und Ausland herausarbeitet." Zuerst ist deshalb eine „Verkaufsstory" zu definieren, die den Zugang zu möglichen Käufern öffnet.
Hier spielt das Unternehmen bereits virtuell durch, wie die Separation ablaufen soll und welche juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekte zu beachten sind. Dieser strategischen Vision folgt dann der am Käufer ausgerichtete Prozess der Ausgliederung.
Ein sogenannter Blueprint deckt alle Verflechtungen im Unternehmen auf (Mitarbeiter, Verträge, Anlagevermögen, Intellectual Property Rights und Technologien). Gerade in großen Konzernen profitieren die einzelnen Geschäftseinheiten von gemeinsamen Service-Centern, Einkaufsbedingungen, Verträgen oder Ähnlichem. „Hier fangen viele Probleme an. Erfahrungsgemäß gibt es zwischen 200 und 300 kritische Punkte, die innerhalb eines Separationsprozesses zu klären sind", so Zinke.
Die Trennschärfe der Prozesse ist deshalb entscheidend für den späteren Erfolg. Nicht in allen Fällen ist dies jedoch von Anfang an möglich. Transactional oder Long Term Service Agreements zu identifizieren und zusammenzufassen, hilft hier Lücken mittel- oder auch langfristig zu schließen; zudem erspart sich das Unternehmen ein späteres Nach rüsten eigener Service- Abteilungen.
Gute Vorbereitung spart Zeit und sichert den Erfolg
Je besser Investoren Chancen und Risiken erkennen können, desto geringer fallen beim Verkauf die Risikoabschläge aus. Hier kommt der sogenannte „Stand alone"-Businessplan ins Spiel: Er liefert auf Basis des Blueprints eine komplette Bilanz mit Gewinn-und-Verlust- sowie Kapitalfluss- und Kapitalkostenrechnung und rechnet die entsprechenden steuerlichen Konsequenzen vor: ein Dokument, das den folgenden Verkaufsprozess entscheidend erleichtert und beschleunigt. Eine schon auf etwaige Verkaufsszenarien zugeschnittene Vorbereitung senkt das Risiko von Wertminderungseffekten beim Verkauf.
„Eine Staffelübergabe des Separationsteams an das M&ATeam ist immer auch mit Informations- und Zeitverlusten verbunden. Im Idealfall ist deshalb die Separation integraler Bestandteil der Verkaufsstrategie und des Gesamtkonzepts", sagt Frei. „Aus dem Businessplan lassen sich kundenindividuelle Verkaufsdokumentationen für parallele Bieterverhandlungen ableiten. Dies fördert einen kompetitiven Verkaufsprozess und erhöht die Attraktivität für potenzielle Investoren."
Für den anstehenden Bewertungs- und Due Diligence-Prozess, in dem auch zukünftige Synergien validiert werden, ist eine detaillierte Vorbereitung ebenfalls unerlässlich. Sie schafft Transparenz und verbessert die Verhandlungsbasis mit den verschiedenen Bietern.
Unrentable Unternehmensbereiche gezielt zu verkaufen, kann das im Kern gesunde Geschäft beflügeln. Hier gilt der Wettlauf gegen die Zeit als kritischer Faktor - je schneller das Unternehmen wieder in geordnete Bahnen gelangt, desto besser lässt sich der Image- und wirtschaftliche Schaden begrenzen.
Sieben Schritte zum Erfolg: Lesen Sie, wie ein integrierter Ausgliederungsprozess abläuft.
Entschlossen handeln: Erfolgreich aus der Krise
Die schwerste Phase der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise scheint überwunden - aber die Folgen des Einbruchs werden noch lange zu spüren sein. Mit "Entschlossen handeln" möchte KPMG Unternehmen eine Orientierungshilfe bieten, um sich auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten. Die Publikation skizziert makroökonomische Entwicklungen, analysiert Chancen und Risiken in den Branchen und geht auf wichtige strategische Themen ein.
Größe: 4315,25kB
Ansprechpartner
Dr. Christoph A. Zinke
Partner
KPMG
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