"Erfolgreiche Innovationen sind kein Zufall"
Kostensteuerung und Nachhaltigkeit werden in der F&E immer wichtiger, sagt KPMG-Partner Dieter Becker im Interview. Zugleich wachse die Bedeutung der F&E für die Rechnungslegung. „Die Unternehmen müssen sich klar werden, ob sie darin lediglich eine Compliance-Anforderung sehen oder eine große Performance-Chance."
Die Innovationsfähigkeit gilt als Voraussetzung für Wachstum und Markterfolg. Was zeichnet ein innovatives Unternehmen aus?
Es kommt darauf an, die Innovation im Unternehmen zu managen. In fast allen Branchen steigt der Anteil der F&E-Kosten massiv an. Viele Unternehmen betreiben heute zahlreiche große Entwicklungsprojekte, die durch eine starke Vermischung von Technologien gekennzeichnet sind. Nehmen Sie als Beispiel die Automobilindustrie: Anstelle des klassischen Verbrennungsmotors müssen die Unternehmen in Zukunft die Entwicklung verschiedener Hybridantriebe und von Antrieben mit Brennstoffzellen vorantreiben. Ein effektives F&E-Management ist angesichts dieser Veränderungen die Voraussetzung für einen Vorsprung am Markt. Erfolgreiche Innovationen sind also kein Zufall.
Wie sieht erfolgreiches F&E-Management aus?
Vorab muss ich wissen, wer am Projekt beteiligt ist: welche Standorte, Funktionen - wie Konstruktion, Produktion oder Vertrieb - und Mitarbeitergruppen. Wie schaffe ich es, dass diese Gruppen nicht nur kreativ und innovativ, sondern auch noch effizient zusammenarbeiten? Es geht also darum, durch Steuerungskennzahlen einen klaren Rahmen für die F&E vorzugeben. Dabei kommt es sehr stark auf die Schnittstellen und die Kommunikation im Team an. Daneben ist aber auch die Standardisierung der Prozesse wichtig, um Projekte vergleichbar zu machen. Die Kosten müssen genau erfasst, die Meilensteine dokumentiert und der Wissensstand abrufbar sein.
Der Trend geht also auch bei F&E zur Kostensteuerung?
Früher hieß es: Der F&E-Bereich braucht Platz, die Mitarbeiter werden schon kreativ sein und Produkte entwickeln. Heute sagt man: Die Kostenführerschaft muss sich durch alle Funktionen ziehen, auch durch die Entwicklungsabteilungen. Der Finanzvorstand ist daher als Stakeholder für die F&E viel wichtiger geworden. Teile der Wertschöpfungskette von F&E werden an günstigere Standorte verlegt, vor allem nach Osteuropa und Indien, wo die Ingenieurkapazitäten oftmals ausreichend sind.
In der Produktion spielt die Marktnähe eine wichtige Rolle. Wie wichtig ist sie für die F&E?
Die Regionalisierung der Produkte ist der Schlüssel zum Erfolg. Nehmen Sie den indischen Automobilmarkt: Für Indien ist der Nano von Tata eine technische Revolution und eine echte Innovation, in Deutschland wird er in dieser Version nie auf den Markt kommen. Voraussetzung für einen solchen Markterfolg ist, dass auch für die F&E die Notwendigkeit zur Regionalisierung erkannt wird. Wer seine F&E-Abteilungen an nur einem Standort konzentriert, läuft Gefahr, den Anschluss an die Spitze zu verpassen.
Wie gut sind die deutschen Unternehmen in Sachen Innovation aufgestellt?
Eine Stärke der deutschen Wirtschaft ist nach wir vor ihre Innovationskraft. Woher kommen denn technische Ideen, um etwa beim Umweltschutz besser zu werden? Als zum Beispiel die Debatte um Rußpartikel als Krebsverursacher in der Automobilbranche aufkam, gab es innerhalb eines Jahres Rußpartikelfilter in den Fahrzeugen. Die deutsche Industrie versteht es, sehr schnell auf Veränderungsdruck zu reagieren und neue Produkte zu entwickeln oder bestehende zu verbessern. Es wird interessant sein, die Technologien zu beobachten, die aus Deutschland heraus im Wege der Abgasreinigung auch einen Beitrag zur Reduktion des CO2-Ausstoßes erbringen können.
Themen wie Nachhaltigkeit, Klima- und Umweltschutz treiben offenbar die gesamte Wirtschaft um.
Diese Themen sind der Motor der Veränderung, und zwar in fast allen Branchen, vom Maschinenbau bis zur Pharmaindustrie. Der Druck kommt dabei auch aus der Rechnungslegung: Ein konkretes Entwicklungsprojekt, hinter dem ein konkreter Kunde steht, schlägt sich auch bilanziell nieder. Hier werden die Unternehmen künftig umdenken: Bisher wurden solche Projekte nur als Kosten geführt, also nicht aktiviert. In Zukunft könnte die gesamte Wertschöpfungskette in die Diskussion um Nachhaltigkeit eintreten und nicht nur das Ergebnis - wie etwa der CO2-Ausstoß. Statt von Sustainability sprechen wir daher eher von Sustainable Management. Das heißt, die Unternehmen müssen in Richtung aller Stakeholder nachhaltig denken. Es geht zuerst - aber eben nicht nur - um die Umwelt, sondern auch um die Mitarbeiter, die Wirtschaftlichkeit und um die Bilanz des Unternehmens. Nach meiner Ansicht wird Sustainable Management für viele Premiumhersteller ein wichtiger Differenzierungsfaktor zur Erhaltung der Kundenbasis.
Mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz soll - nach dem Vorbild der IFRS - ein Aktivierungsgebot für Entwicklungskosten kommen. Was wird sich für die Unternehmen ändern?
Die Unternehmen müssen sich klar werden, ob sie darin lediglich eine Compliance-Anforderung sehen oder eine große Chance für die Performance. Das hängt von der Einstellung des Unternehmens ab. Viele fürchten den großen Verwaltungsaufwand und eine vielleicht unerwünschte Transparenz in den Zahlen zu einzelnen Projekten. Dabei bietet die Aktivierung der Entwicklungskosten den Unternehmen große Vorteile: Bisher ist der F&E-Bereich ein schwarzes Loch, in dem sich die Kosten nicht eins zu eins verfolgen lassen. IFRS und auch das BilMoG eröffnen da eine Riesenchance.
Ansprechpartner
Dieter Becker
Partner, Automotive
KPMG
Theodor-Heuss-Str. 5
70174 Stuttgart
T+ 49 711 9060-41720 | dieterbecker@kpmg.com
Die Tochtergesellschaft eines großen deutschen Automobilzulieferers beauftragte KPMG, sie bei der Optimierung der Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu unterstützen.
