Reputation - Wichtiges Kapital von Banken und Versicherungen

Beim Weltwirtschaftsforum in Davos war es eine der meistdiskutierten Fragen: Wie lässt sich das Vertrauen in Banken und Versicherungen wieder herstellen? Indem sie die Risiken für ihre Reputation ernst nehmen, sagt Thilo Kasprowicz, zuständiger Partner für das Management von operationellen Risiken und Reputationsrisiken im Bereich Financial Risk Management.

Die gesamte Finanzbranche scheint derzeit am Pranger zu stehen. Welche Erkenntnisse ziehen Banken und Versicherungen aus dem Vertrauensverlust in der Krise?
Die Krise hat gezeigt, wie wichtig die Reputation gerade für diesen Sektor ist - zugleich aber auch, dass viele Institute ihre Risiken bislang noch nicht hinreichend steuern. Ein umfassendes Management der Reputationsrisiken kann unter anderem dafür sorgen, hochriskante Finanzprodukte gar nicht erst anzubieten oder zumindest Kundengruppen oder Geschäftspartner strenger auszuwählen.

Der Verkauf von Lehman-Zertifikaten zum Beispiel hat nicht nur erhebliche operationelle Risiken verursacht, etwa durch Entschädigungszahlungen und Gerichtskosten. Für einzelne Banken sind daraus auch signifikante Reputationsrisiken entstanden, weil Kunden abwandern und die Nachfrage zu sinken droht. Auch bei einigen Versicherungen oder Vermögensverwaltern erodierte die Reputation infolge teilweise deutlicher Verluste durch Fehlspekulationen.

Warum sind vielen Unternehmen der Finanzbranche ihre Reputationsrisiken nicht hinreichend bewusst?
Bisher fehlte oft eine entsprechende ganzheitliche Risikokultur. Stattdessen herrschte vielfach Silodenken vor: Markt-, Kredit-, Liquiditäts-, operationelle, versicherungstechnische und andere Risiken wurden jeweils getrennt betrachtet, ohne auf Wechselwirkungen zu achten. Insbesondere operationelle Risiken, aber auch Kreditrisiken, können nun einmal Reputationsrisiken nach sich ziehen - und aus einem Reputationsrisiko kann wieder ein Liquiditätsrisiko mangels Vertrauen von Geschäftspartnern erwachsen, zum Beispiel auf dem Geldmarkt.

Methodisch lag in den vergangenen Jahren der Fokus oft zu stark auf quantitativen Verfahren. Wo Daten verfügbar waren, baute man Modelle, wo sie fehlten, ließ man es sein. Alles, was qualitativ oder schwer messbar war, galt als "weiches Risiko" und vernachlässigbar. Aber Risikomanagement bedeutet eben vor allem: Auf das Wichtige fokussieren, nicht unbedingt nur auf das, was messbar ist.

Was zeichnet ein erfolgreiches Reputationsrisikomanagement aus?
Drei Interessensgruppen im Unternehmen müssen effizient zusammenarbeiten: Risikomanagement, Kommunikation und Fachbereiche. Das Risikomanagement weiß, wie Risiken zu erkennen, einzuordnen und zu bewerten sind. Die Unternehmenskommunikation hat das Ohr am Markt, beobachtet Wettbewerber und Medien, sorgt dafür, dass wichtige Informationen schnell an die richtige Stelle gelangen. Sie kann Reputationsrisiken gezielt steuern.

Schließlich die Fachbereiche: Sie müssen wachsam sein und jegliche Fehler minimieren, die Risiken verursachen können: IT-Probleme etwa, Fehlüberweisungen oder Nachlässigkeiten beim Schutz sensibler Daten - wie im Fall der Schweizer Banken, deren Kundendaten nun an die Finanzverwaltung in Deutschland verkauft wurden. Solche Vorgänge bedeuten gewaltige Reputationsrisiken für die involvierten Institute, etwa weil Kunden abwandern.

Wer Reputationsrisiken systematisch managen will, muss also viel zwischen den Abteilungen im Unternehmen vermitteln?
Das macht das Thema häufig heikel. Jede Organisation hat ihre eigene Historie an Reibungen zwischen den Bereichen. Beim Reputationsrisikomanagement kann das dann neu aufleben: Wer ist für was verantwortlich? Ist etwa der Krisenstab - wie häufig der Fall - bei der IT richtig angesiedelt? Wer hat den Hut auf? Andererseits kann es auch sein, dass das Thema im Unternehmen wie eine heiße Kartoffel herumgereicht wird, weil es nah am Vorstand und somit sehr sensibel ist.

Reputationsrisikomanagement bedeutet also Change Management: Bereiche, die bisher wenig Berührungspunkte hatten, müssen eng zusammenarbeiten. Ziel ist, bestehende Strukturen richtig zu nutzen und vorhandenes Wissen zu bündeln. Erst wenn dies gelingt, kommt das Methodische ins Spiel, also Verfahren, Prozesse und Berichtswesen. Im Falle eines Krisenmanagements infolge von IT-Ausfällen ist dies in einigen Instituten auf diesem sehr eingegrenzten Gebiet beispielsweise schon erfolgreich erprobt worden.

Steht das Reputationsrisikomanagement durch die Finanzkrise nun bei den Banken höher auf der Agenda?
Das Thema gewinnt weiter an Bedeutung. Die Verbraucher werden immer kritischer und tauschen sich stärker aus. Sie sind eine starke Marktmacht. Durch moderne Medien herrscht heute eine viel größere Informationstransparenz: für fast jedes Produkt findet man im Internet Bewertungen.

Zugleich nimmt der Druck von Investoren, aber auch der Finanzaufsicht deutlich zu: Die Anforderungen an Banken und Versicherungen steigen, der Aufwand wird größer - und die Risiken nehmen zu. In den Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Versicherungsunternehmen sind Reputationsrisiken bereits als wesentliches Risiko festgeschrieben, für die es einen umfassenden Risikomanagementprozess geben muss. Die analoge Regelung für Banken lässt diesen noch die Wahl, diese Risikoart als unwesentlich zu kategorisieren - was bei vielen Banken jedoch angesichts der Finanzmarktkrise eine sehr gute Argumentation erfordern dürfte.

Also muss die Finanzbranche in Zukunft mit noch größeren Risiken umgehen?
Grundsätzlich muss man sehen: Risiko ist per se nicht negativ. Banken und Versicherungen können nicht leben, ohne Risiken zu nehmen. Worum es geht ist, sie zu kennen, zu begrenzen, zu managen und somit beherrschbar zu machen.

Management und Controlling von Reputationsrisiken in Versicherungen

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Management und Controlling von Reputationsrisiken

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